共享服務運營網路中心

Ⅰ 如何搭建財務共享服務中心

隨著企業規模的不斷擴大，下屬每家分公司都需要設置財務部門進行分部財務的日常賬務處理。傳統的分散、網狀的財務管理模式下，會出現機構臃腫、財務人力資源投入大、管理困難、資金不透明等弊端。

因此，許多跨國公司和中大型集團公司開始推廣財務共享服務中心，將人員、業務集中和規范化處理。

OA系統以共享全流程電子化、共享服務平台化、共享服務智能化等三大亮點協助客戶建立財務共享服務中心。

財務共享中心—支撐組織財務轉型

（自動化憑證與銀企直聯）

9、資金管理

通過構建資金計劃上報平台和基礎資金池，並且能夠通過報表工具展現定製資金監控平台，通過門戶引擎推送資金使用報表。

10、智能報表

通過智能化報表工具，將網上報賬平台內部及外部對接系統數據做統一化抽取、加工、分析，並智能化推送給相關人員。

Ⅱ 寶武運營共享服務中心是什麼級別的單位

中央級別。
中國寶武是中央級別,是由國資委直接領導的。中國寶武鋼鐵集團有限公司,是國務院國有資產監督管理委員會監管的國有重要骨幹中央企業,總部位於上海和武漢。子公司寶山鋼鐵股份有限公司,簡稱寶鋼股份,是中國寶武鋼鐵集團有限公司在上海證券交易所的上市公司。中國寶武鋼鐵集團有限公司是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。

Ⅲ 如何建立財務共享服務中心

財務共享服務中心是通過將易於標准化的財務業務進行流程再造與標准化，並由共享服務中心統一對其進行處理，是近年來出現並流行起來一種財務業務處理模式，是將不同地域的實體的會計業務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。統一處理保證了會計記錄和報告的規范、結構的統一，而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的。
經濟全球化和高新技術的發展導致了財務共享服務的產生。因為前者使會計工作隨著企業經營的國際化而分散到世界各地，而後者又使會計工作隨著網路和計算機的應用而大大簡化。在這樣的條件下，按照傳統方式組織財務工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用於會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。因此，在信息技術的基礎上，利用各種新興的技術手段，搭建財務共享服務平台，將全球范圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率，既有必要性，又有可行性。
據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。
集團企業該如何搭建財務共享平台，推進財務共享服務呢?
作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平台、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。
集團企業首先進行管理創新和思維方式的改變
財務共享服務，並非由財務部門主動發起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。隨著企業規模日益擴大、業務類型不斷增加，企業分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬。
財務共享服務的成功實施很大程度上取決於高層領導的決心和支持。實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益於高層領導的決心和大力的支持、協調和推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。
破除一些傳統習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識:一是打破我國企業組織體系「大而全、小而全」的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標准來調整內部組織架構，實施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，並以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落後心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。
建設和規劃信息技術支持系統
在財務共享服務模式下，只有通過信息技術平台來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現「協同商務、集中管理」。所以必須建立一個財務共享服務的信息平台，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事後評價;可以在平台上建立財務模板，盡可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息;可以運用系統標准執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險;可以通過設置讓系統自動提示例外和預警;可以利用系統的開放性建立各數據共享介面和平台，滿足各方不同需求;可以通過系統定期生成不同會計准則要求的報表及特殊報表等。
企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障, 只有在信息系統支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。因此,系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的ERP系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平台很重要,需要有一個統一的IT標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網路系統以及企業信息系統，將它們作為IT平台。其中，統一的ERP系統是財務共享服務平台搭建成功的必要條件，其作用在於，將所有財務制度固化在統一的資料庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統，那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一，至少也要做到互相兼容。
搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統與其他系統的對接。財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關系管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各信息系統的業務集成和數據共享。
財務共享中心建成後將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業的先決條件並非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統進行支撐。因為系統可實現業務流、實物流和價值流的同步，系統可記錄各業務節點的響應速度，同樣系統可協助你完成數據歸集和管理報表生成。
在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用於支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
進行組織架構調整，建立組織保障體系
建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。財務共享中心模式要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。財務共享服務是將共性的、重復的、標准化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成晶元，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
財務組織結構的變革，使原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數，顯著降低成本、提高效率，並將財務、行政流程與企業戰略相匹配。尤其在企業兼並重組之後，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合並初期就形成較好的評價體系，便於進行業務評估。
財務組織機構及職能調整後，原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以後，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標准，並對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以後，物美實現了從非標准流程管理到標准化流程管理，財務也從原來的「人制」逐步過渡到「法制」。
財務組織結構優化後，集團企業財務體系可以拿出更多的時間和人才實現管理控制，可以把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業務部門的合作夥伴，為公司創造更多的價值，為公司的決策提供有利的支持。
制度統一與流程梳理
構建財務共享中心工作體系，必需進行集團范圍內的財務制度統一和財務處理流程梳理工作。
1. 制度統一
對財務制度與政策統一，進行財務管理制度進行修訂。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標准與流程，通過有效整合後，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，並根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
制訂財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批許可權、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規范操作。
2. 流程梳理
共享服務的本質，是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、優化這個機制，使之真正實現穩定高效。因此需要進一步優化財務業務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統設置財務事由審批的模塊，設計了電子化和手工審批相結合的流程;通過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。
從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標准化和精簡化的一種創新手段。財務流程通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。
第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，並在分公司通過全公司財務信息管理系統中填報並形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復後由專門管理部門收集並寄往財務共享服務中心。
第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據後，由專門管理部門進行登記和分類並根據分類情況發送到相應部門。權責人在收到憑證後進行逐一確認並在公司的財務系統中進行審核。審核通過後生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證;如果審核不通過，則用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的准確性和完整性。在確認完信息後，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發送一份書面修改請求。對於不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務信息系統中將報告駁回並要求相關人員對報銷進行重新批復.
第三，付款。在生成憑證後許可權人進行付款，並對相關憑證進行歸檔。對於公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。
人員培訓
共享服務中心主要依靠規模化、地域成本差異、業務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。由於整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。
因而集團企業構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門制定了專門的培訓教材，並組織實施多次大規模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培訓一批業務骨幹，再由業務骨幹去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。
周密籌劃，分步實施
共享中心建設周期較長，結果滯後，領導層很難做到一如既往的對項目進行支持，因此，項目建設中要結合集團實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，先固化再優化、先確保平穩過渡再力求精益求精。
項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在項目初期，進行了充分的前期准備，清晰界定了項目的目標和需求;在項目實施過程中善於抓住主要矛盾，先易後難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。
適用范圍
中國由於法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。
國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心:
一是企業達到一定的規模，分支機構眾多;
二是企業經營相對單一，諸如連鎖經營類企業、主業集中類企業等。在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適於推行財務共享服務;
三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理;
四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控;
五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標准化以及制度的強力執行。

Ⅳ 共享服務中心很受青睞，共享服務中心該如何建設

金融共享服務中心是近年來通過對易於標准化的金融業務進行重新設計和標准化，並由共享服務中心統一處理而出現並流行起來的金融業務處理模式。是將不同地區實體的會計業務帶到共享服務中心進行同一處理的一種方式。統一處理保證了會計記錄和報表的標准化和結構化，節省了系統和人工成本，因為不需要在每個公司和辦公室都設置會計師。達到降低成本、提高客戶滿意度、提高服務質量、提高業務處理效率的目的。經濟全球化和高科技的發展導致了金融共享服務的出現。

隨著企業規模的不斷擴大和業務種類的不斷增加，企業分支機構和子公司的財務機構使得財務人員和管理費用迅速膨脹。導致財務效率降低，設備投入重復，內控風險激增，使得總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重損害企業核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。此時，企業尋求改革突破的結果就是金融共享服務的起源。成功實施共享服務最重要的因素是有效的管理創新和思維方式的轉變，這需要高層管理者、基層管理者和員工的大力支持。

Ⅳ ssc的共享服務中心的優勢與劣勢分析

(一)共享服務中心的優勢
共享服務中心可以在諸多方面提供專業的服務,其中包括財務、人力資源管理、信息服務、後勤、物料管理、客戶服務、法律事務服務等。共享服務的優勢體現在三個方面:
1.建立共享服務中心的首要驅動因素是成本降低。成本的降低有兩種情況:一是在業務量不增加的情況下人員要減少,這是非常直觀的成本降低;還有一種情況,是業務量增加而人員不增加,這是一個相對的節省。作為成長型的公司,業務總是在增加而且增長的速度很快,管理層希望在業務規模增加的同時,人員可以有少量的增加或者不增加。以摩托羅拉公司為例,公司總部將其在亞太地區14個國家的財務服務包括總賬、應付應收賬款、工資、固定資產等的處理都集中在中國天津經濟技術開發區的亞洲會計中心,同時該中心還為全球摩托羅拉提供應付賬款服務,而該中心的服務人員僅有180人。
2.通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標准、分工更細,工作效率和質量將進一步提高。在共享服務的模式下,各種職能實施的政策、工作流程、檢查標准完全統一,工作的效率獲得顯著提升,信息的集中管理共享應用,實現了資源集中調度下的風險集中控制。在共享中心,服務是其工作的重心,一切都聚焦在服務上。
3.在很多企業里,共享服務的意義已遠遠超過了單純的成本節約。在共享服務平台處理一些繁瑣、重復性強的業務時,各個業務單元能夠更專注於自己的核心業務。而且共享服務平台提供了一個標準的工作程序,可避免地區和業務部門之間出現標准執行的偏差,使更多的管理數據在統一標准下得以比較,這無疑是公司管理層、董事會取信於股東的利好因素。另外,作為一個服務中心,可以在比較短的時間內,開發出更專業的技術,並在組織內得到推廣。
(二)共享服務中心的劣勢
凡事都有其兩面性,共享服務中心的模式在節約成本、提高效率的同時,在一定程度上也存在一些弊端。主要體現在以下兩方面:
1.共享服務中心作為一個專門的運營機構來向內部企業提供共享服務,在這種模式下,公司的整個運作也被重新調整。以前由公司內部各部門自行操作的業務,將由共享服務中心和該部門共同承擔,因此共享服務中心與公司內享受其共享服務的部門是合作夥伴的關系,是價值鏈中上下游的關系。享受共享服務的部門仍和以前一樣,是信息的所有者。在某些情況下,信息所有者和共享服務提供者會對某一業務持不同的觀點而產生矛盾,影響公司內部合作關系,甚或影響工作效率。
2.跨國公司在中國設立共享服務中心時,至少面向亞洲區或全球分公司提供服務。因此,對人員素質,尤其是外語水平要求甚高。但共享服務中心的業務大多是程式化的、重復的、大量的簡單業務操作,與其人員素質不匹配。例如剛畢業的大學生,如果具備優秀的外語水平,在共享中心工作二三年後,極易產生厭倦感及對工作前途的渺茫感,從而另謀出路,使得共享服務中心成為為其他部門提供人員培訓的中心。
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Ⅵ 共享服務中心，該怎麼建設

構建共享服務中心一般必須經過下面幾個步驟：1、項目論證和啟動階段。在此階段要認真仔細的對項目進行論證，研究實施變革後的利弊和可能出現的問題及應對措施。在項目論證中要爭取企業高層管理者的支持，同時要宣傳培訓，增強員工對共享服務概念的認識。

因此，HRSSC的模式引入共享服務中心的概念，把一些HR的基礎工作服務作為常規項目，例如工資、社保、福利等等這些硬框架下的內容分離出來，而針對每個獨立的業務部門設立HRBP崗位，負責業務與日常HR服務的對接。HRBP的考核指標和業務部門一致，這樣，目標一致的情況下，HR人員會採用更好更合理的方法為業務部門確立人才標准和留用計劃。至於日常的服務，則交給共享中心處理，甚至有些單位會把基礎服務外包出去。

所以，從這個角度回答你的問題：重點不在於有沒有共享服務中心的形式，而是在於HR人員的考核方式，服務對象以及工作模式會不會有本質上的變化。

Ⅶ 共享服務中心的優勢與劣勢分析

共享服務中心可以在諸多方面提供專業的服務,其中包括財務、人力資源管理、信息服務、後勤、物料管理、客戶服務、法律事務服務等。共享服務的優勢體現在三個方面：
1. 建立共享服務中心的首要驅動因素是成本降低。成本的降低有兩種情況：一是在業務量不增加的情況下人員要減少，這是非常直觀的成本降低;還有一種情況，是業務量增加而人員不增加,這是一個相對的節省。作為成長型的公司，業務總是在增加而且增長的速度很快,管理層希望在業務規模增加的同時，人員可以有少量的增加或者不增加。以摩托羅拉公司為例，公司總部將其在亞太地區14個國家的財務服務包括總賬、應付應收賬款、工資、固定資產等的處理都集中在中國天津經濟技術開發區的亞洲會計中心，同時該中心還為全球摩托羅拉提供應付賬款服務,而該中心的服務人員僅有180人。
2. 通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標准、分工更細,工作效率和質量將進一步提高。在共享服務的模式下，各種職能實施的政策、工作流程、檢查標准完全統一，工作的效率獲得顯著提升，信息的集中管理共享應用，實現了資源集中調度下的風險集中控制。在共享中心,服務是其工作的重心,一切都聚焦在服務上。
3. 在很多企業里,共享服務的意義已遠遠超過了單純的成本節約。在共享服務平台處理一些繁瑣、重復性強的業務時，各個業務單元能夠更專注於自己的核心業務。而且共享服務平台提供了一個標準的工作程序，可避免地區和業務部門之間出現標准執行的偏差，使更多的管理數據在統一標准下得以比較，這無疑是公司管理層、董事會取信於股東的利好因素。另外，作為一個服務中心,可以在比較短的時間內，開發出更專業的技術標准，並在組織內得到推廣。 凡事都有其兩面性，共享服務中心的模式在節約成本、提高效率的同時，在一定程度上也存在一些弊端。主要體現在以下兩方面：
1. 共享服務中心作為一個專門的運營機構來向內部企業提供共享服務，在這種模式下，公司的整個運作也被重新調整。以前由公司內部各部門自行操作的業務，將由共享服務中心和該部門共同承擔,因此共享服務中心與公司內享受其共享服務的部門是合作夥伴的關系，是價值鏈中上下游的關系。享受共享服務的部門仍和以前一樣，是信息的所有者。在某些情況下，信息所有者和共享服務提供者會對某一業務持不同的觀點而產生矛盾，影響公司內部合作關系，甚或影響工作效率。
2. 跨國公司在中國設立共享服務中心時，至少面向亞洲區或全球分公司提供服務。因此，對人員素質，尤其是外語水平要求甚高。但共享服務中心的業務大多是程式化的、重復的、大量的簡單業務操作，與其人員素質不匹配。例如剛畢業的大學生，如果具備優秀的外語水平，在共享中心工作二三年後，極易產生厭倦感及對工作前途的渺茫感，從而另謀出路，使得共享服務中心成為為其他部門提供人員培訓的中心。

Ⅷ 企業為什麼要搭建共享信息服務中心

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯網路為分布在不同地區的集團成員單位提供標准化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。
一、建立財務共享服務的動因
1、支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成。同時，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
2、強化財務管控
在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平台，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯後。財務共享服務中心可以對所有子公司採用相同的標准作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。
3、提高效率、降低成本
通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。
二、財務共享服務的流程
企業集團建立財務共享服務中心的過程實質就是財務流程再造的過程。它是一種管理變革，通過信息技術手段，保證物流、信息流、資金流有機整合。財務共享服務中心實施最為普遍的業務流程包括應付賬款、應收賬款、總賬管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷等。財務共享服務中心最核心的管理就是對流程的管理。流程管理能夠提升成本優勢、提升應變能力、創造可持續發展能力。
三、建立財務共享中心的思路
建立財務共享中心，最主要考慮如下幾點：
(一)財務共享服務中心選址
在建立財務共享服務中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區員工薪資水平，以獲取成本優勢。人才素質，這是財務共享服務中心提供高質量服務的重要保障。
2、政策的因素，當地政府對建立財務共享服務中心的政策支持。
3、環境的因素，包括當地的基礎設施，還有當地經營成本等。
(二)財務共享服務中心的組織架構
財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。
1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、准確性和完整性。
2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續優化、信息系統與會計核算實務操作的制度、規范等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。
3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性審核工作，以及所有內外部電子文檔、紙質文檔的整理保管和歸檔工作。
4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的審核管理，以及供應商對賬工作。
5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的審核管理，以及客戶對賬工作。
6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。
7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。
8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。
建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。
(三)流程管理
財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理和分析。在對流程現狀研究後，設計未來財務共享服務中心的流程。對流程進行端到端的優化設計，需要設計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業。主流程包括：采購到應付流程圖、銷售到應收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關注部門內部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業標准(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟體功能和單個操作動作的流程。
在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業會計准則、企業內部控制基本規范及應用指引等相關規定和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標准流程的要求，最終使流程落地。
(四)信息系統支持
在整合信息化平台中，企業資源計劃系統(ERP)、影像管理系統、網路報銷系統、網上支付和銀企直連等系統和技術是對財務共享服務中心最為重要的信息系統支持。ERP系統必須具備以下特點：支持端到端的業務流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業;系統的部署能滿足跨地域經營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作。影像系統在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉的問題、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。網路報銷系統改變了傳統紙質報銷的低效率，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。

Ⅸ 財務共享服務中心，系統如何搭建

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在大型集團企業中興起與推廣。如何建立財務共享服務中心? 如何掌握共享中心從無到有的全過程？

財務共享服務中心的建設，通常會涉及到五個關鍵點，即戰略定位、組織架構、流程再造、系統搭建和運營管理。（見圖1）

要點五：運營管理

財務共享中心建成之後的首要任務，是規劃財務共享中心的運營管理體系。財務共享服務中心，和企業傳統的財務組織不同，不能夠再沿用傳統的財務組織的運營管理方式，必須針對財務共享服務中心本身的特點，以及本企業的需要，重新建立財務共享服務中心的運營管理體系。

財務共享服務中心的運營管理體系包括制定服務水平協議、績效管理、人員管理、知識管理、制度管理、服務管理，等等。