網路財務共享

A. 財務共享服務中心，系統如何搭建

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在大型集團企業中興起與推廣。如何建立財務共享服務中心? 如何掌握共享中心從無到有的全過程？

財務共享服務中心的建設，通常會涉及到五個關鍵點，即戰略定位、組織架構、流程再造、系統搭建和運營管理。（見圖1）

要點五：運營管理

財務共享中心建成之後的首要任務，是規劃財務共享中心的運營管理體系。財務共享服務中心，和企業傳統的財務組織不同，不能夠再沿用傳統的財務組織的運營管理方式，必須針對財務共享服務中心本身的特點，以及本企業的需要，重新建立財務共享服務中心的運營管理體系。

財務共享服務中心的運營管理體系包括制定服務水平協議、績效管理、人員管理、知識管理、制度管理、服務管理，等等。

B. 1、什麼是財務共享

網路釋義：財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在集團的每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。

元年理解：上世紀八九十年代，第一代財務共享中心主要依靠組織和流程來驅動，通過人員集中、專業化細分來獲取更高工作效率；2000年-2010年，我們經歷了從會計電算化到ERP過渡的時代，第二代財務共享服務中心由信息化驅動，影像和檔案電子化，共享系統與ERP相集成，出現大量的二次定製化開發；第三代財務共享中心由互聯網驅動，打造業財資稅共享一體化平台，業財端到端打通，實現產業互聯網信息協同。隨著AI等技術發展，第四代財務共享中心將由AI和數據驅動，管理會計和財務共享相融合，數據中心賦能業務，人工智慧深度應用，業財深度融合，微服務的中台架構廣泛推廣，AI等技術在財務共享服務中心愈發深入，它將會成為推動財務共享服務中心下一個時代發展重要的技術力量。

未來財務共享中心需要四大核心能力：財務業務處理中心、控制策略管理中心、業財融合數據中心、多為核算報告中心,基於這四大核心能力，支撐財務共享能力邊界的三大變化，即管財邊界、業財邊界、人機邊界。

1、管財邊界：財務共享的核心職能從「會計核算」向「分析管控「延展。數字化時代，數據成為企業非常核心的資源，數據分析工作在企業發展中顯得尤為重要。新一代財務共享服務中心不僅需要具備大數據存儲能力，還需要具備分析決策能力。這需要技術上提供極大的支撐，通過業財融合數據中心，落實管理會計思想，整合業務財務數據，將大數據處理技術融合到財務共享中心，將大量業務和財務數據沉澱到財務共享中心；多維核算報告中心，基於多維數據架構，依託強大核算引擎，財務共享中心幾乎實時的沉澱了企業所有維度的數據，輔助企業進行深度的財務分析和業務決策；實時大數據處理和多維建模能力為業務分析和決策奠定基礎。

2、業財邊界：打破圍牆，實現端到端的業財深度融合。很多企業業財系統尚未緊密融合，嚴重影響管理效率，從技術角度，這些問題很難依賴傳統的信息系統去解決。例如傳統ERP系統，因為它更多是標准和套裝，擅長解決通用的標准功能，而面對個性化的需求卻束手無策。但隨著企業個性化需求增長，應對之法是構建中台應用服務，使ERP軟體包成為穩定的後台，已響應隨機應變的非標准需求。

基於控制策略管理中心，解決財務管控流程及職能沒有拉通的問題，幫助企業提煉業務管控規則，將財務風險管控思想和能力落實在事前、事中和事後，形成有效管理控制。

3、人機邊界：由會計電算化時代到人工智慧時代，智能化的軟體進入企業，大大提高了財務工作的效率，以往的手工工作變成系統操作，簡化了傳統會計中繁雜的流程，財務人員的工作重點逐步向管理方向轉移。計算機成為人類的輔助工具，人機的交互、邊界發生重大的變化。

伴隨著技術發展，影響未來財務的主要信息技術越來越多，例如：電子發票技術、電子檔案技術、區塊鏈技術等。智能化應用技術場景變多，應用也愈發深度。RPA技術，特別是語言識別、語言智答等的運用，移動端會成為未來辦公主要接入點。未來財務共享服務中心將具有虛擬化、去中心化的特點，自動化程度越來越高。

C. 財務共享中心是個什麼鬼

簡單理解其就是配備一個大伺服器，把分布在不同地理位置的會計賬套通過互聯網集中到一起，而當下的一般做法就是散布的末端將信息傳遞給某一集中的會計部門，這些集中的會計集中處理會計記賬，從而實現會計核算的規范、統一、高效。

共享中心是把財務當成一項對業務部門的服務，首先藉助更明晰的分工提升服務效率，其次則是藉助信息系統的智能核算減少重復性工作，前者會有極限而後者卻是共享中心持續可以改善的，這就依賴信息系統實現。

企業常常會同時使用多套信息系統，比如核心業務可能是SAP系統，銷售發票要對接金稅系統，可能還有獨立的項目管理系統，而資金管理又用資金管理系統，費用報銷還有獨立的OA系統。財務共享作為最終用戶交互的門戶，必須要集成所有系統的信息，為用戶提供統一的處理平台，這就必須要考慮各個系統間如何高效地銜接。

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財務共享中心的優勢

1、降低運作成本

這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。

2、財務管理水平與效率提高

共享財務服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。共享服務中心的模式也使得IT系統的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3、支持企業集團的發展戰略

公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

4、向外界提供商業化服務

有些公司開始利用「共享服務中心」（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

D. 財務共享四種模式

第一種是集中建立財務共享服務中心。
將原 有的不同財務組織中的工作人員集中到一個特定地點，建立共享服務中心，這是一種實現共享服務的慣用方法，並已被許多跨國企業所採用。此種方法要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在 一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點。同時，為了適應共享服務中心的運作，提高其運作效率，企業也經常對其流程進行重組與再造。此外，在建立共享服務中心的過程中，也經常要求企業實施新的統一的系統以代替企業內原有的相當數量的分散並傳統的系統，以上的作法給企業帶來了包括人員成本、固定資產成本以及信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的一線業務人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍是企業的一部分，僅具有相當有限的自主權，其成本也一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。
第二種是建立一個全新的財務共享服務中心。
建立一個全新的共享服務中心將引發組織的重大結構調整，它需要一個全新的地點、全新的人員、全新的信息系統以及全新的流程，這些全新的因素將為共享服務中心的獨立運作創造充分的條件。
由於整個共享服務中心都需要全新的因素，其缺點也是顯而易見的，即成本高、籌建緩慢，不能響應整個集團巨大而迫切的財務共享需求。
第三種是虛擬財務共享服務中心。
虛擬財務共享服務中心並不需要將人員集中到一個統一的地點，而是通過運用系統及其他技術，將不同地理位置的員工聯結起來，這種模式最大的不足在於由於缺少經常性的面對面的溝通，將會導致不同地域員工之間合作的困難。而且，一些組織還 發現在現有技術水平條件上，建立虛擬共享服務中心所需要的企業內部網路、視頻會議等設施條件往往並不能滿足企業的需求。盡管如此，當企業無法實現為了建立共享服務中心面需要的員工和地域配置時，虛擬共享服務中心仍然是一種有效的替代方案。

E. 如何搭建財務共享服務中心

隨著企業規模的不斷擴大，下屬每家分公司都需要設置財務部門進行分部財務的日常賬務處理。傳統的分散、網狀的財務管理模式下，會出現機構臃腫、財務人力資源投入大、管理困難、資金不透明等弊端。

因此，許多跨國公司和中大型集團公司開始推廣財務共享服務中心，將人員、業務集中和規范化處理。

OA系統以共享全流程電子化、共享服務平台化、共享服務智能化等三大亮點協助客戶建立財務共享服務中心。

財務共享中心—支撐組織財務轉型

（自動化憑證與銀企直聯）

9、資金管理

通過構建資金計劃上報平台和基礎資金池，並且能夠通過報表工具展現定製資金監控平台，通過門戶引擎推送資金使用報表。

10、智能報表

通過智能化報表工具，將網上報賬平台內部及外部對接系統數據做統一化抽取、加工、分析，並智能化推送給相關人員。

F. 財務共享實施步驟

財務共享服務流程實施的過程一般包括以下步驟：1、組建流程團隊流程的推廣離不開高層領導的支持，財務共享服務的流程團隊應在試點單位的高層領導帶領下，由能力強、經驗豐富、對業務熟悉、具有創新能力的財務及業務骨幹員工組成。2、選擇試點流程流程實施可先從一個分支機構、分支公司入手，選取流程管理效果比較顯著、實施成功率較高、業務具有代表性的部門做試點，有助於降低流程實施的阻力，即時獲取流程反饋信息。3、實施總結試點過程是一個發現問題、解決問題並調整方案的過程，流程試點團隊應該深入業務前端，即時獲取試點中發現的問題並挖掘問題原因，提出問題解決方案。同時，隨時與領導溝通試點進度情況，對流程實施進行全局把控。財務共享服務的流程主要聚焦於財務核算流程，在實施中，不僅需要關注財務核算人員對於流程的信息反饋，也要搜集共享服務中心客戶對流程的感觀和意見。
4、逐步推廣制定推廣計劃，分階段實施。財務共享服務的實施，對流程帶來的影響和沖擊是巨大的，因此在流程的實施中需要加強培訓，將流程調整前後的不同講清楚，減少他們由於缺乏了解帶來的抵觸和恐懼。同時，高層領導的介入，通過多種途徑向員工及合作夥伴闡述共享服務流程的意義和價值，對於流程的推動和落實可以起到積極的作用。流程的實施階段，即流程的推行和控制過程，既是流程設計落地的關鍵保證，也是流程設計效果的檢驗和反饋。通過流程的實施推廣，搜集和匯總實施中的相關信息，在流程的時效、質量、成本等各個維度，與流程實施的績效考核體系進行比對和分析，從而獲取不斷進行優化的數據基礎和方向。5、流程優化財務共享服務中心流程優化的方向和依據是基於流程實施的持續監控和可行性分析基礎上，基於共享中心流程運作的時效、成本、質量和服務數據，對流程進行跟蹤和評估，不斷校正優化方向，最終獲取流程的最大效益。流程優化方法必須具有持續改進和自我提升的能力，不論企業在流程優化中選擇何種模式，都需要將優化理念深入人心，培養企業持續優化的文化理念。流程是財務共享服務中心實施效率和效果的重要保證。流程首先可以提高企業的業務處理效率，減少流程端到端時間，通過固化的操作步驟，指導和順暢各個動作的交互關系。其次，流程可以降低企業成本，通過流程設計，消除業務處理過程中不增值或低效的動作，提高流程的經濟效益。同時，流程可以提高業務質量，降低企業風險，通過設計縝密的流程節點，可以大幅降低業務差錯，減少人為判斷，並對流程中的各個環節施以嚴密的風險識別、預警及控制機制。最後，流程可以明晰相關部門權力與職責的界限，消除部門壁壘，激發員工的積極性，大大提高企業的運行效益和競爭能力。

G. 財務共享服務中心三種戰略結構分別是什麼

財務共享服務中心的戰略結構主要有三種，全球中心、區域中心、專業中心。前兩種中心是以地域作為標准，而第三種中心則是以單個/類業務流程為標准。

1、全球中心，是將企業全球內可以集中的業務流程都通過一個統一的共享服務中心進行處理。全球中心的優點是規模經濟優勢明顯，但需要應對不同國家和地區的法律法規，需要面對語言、文化、時差等差異，需要有完全整合的系統，因此，這種模式在實際操作中難度最大，除了一些管理特別先進的跨國企業，比如惠而浦等，一般企業很少採用。

2、區域中心，是企業將其財務工作集中整合到一個或多個業務單元，較為充分地實現規模經濟，降低企業的整體成本的一種模式。這種模式下，企業會將全球的業務分成幾個區域，然後把可以集中的業務流程集中到某個區域的財務共享服務中心。這種方式相對於全球中心來說，建立的難度較低，被更多的企業所採用。

3、專業中心，主要以單個或單類業務流程為標准，在全球范圍內建立的財務共享服務中心，比如專門處理應付賬款的財務共享服務中心，專門處理固定資產的財務共享服務中心，重點在於消除重復勞動，提供單一或單類流程服務。

而對於非跨國公司來說，以地域為標准，可以建立全國中心和地區中心。在建立的過程中，可以先建立地區中心進行試點，試點成功後，再將地區中心的經驗復制到全國，建立全國中心。未來如果走出國門，實現國際化，還可以進一步建立區域中心和全球中心。